分享．釋德淨｜整理．何麗華、陳秋燕、林淑懷、編輯組

常聽人說，人有善願，天必佑之；對一些修行者而言，不怕沒道場，就怕沒有法。我們也常鼓勵人，有大願力一定有大善緣，只要是「無我利他」，一定會招來好因緣。慈濟行願一甲子，其奠基的根本，正是肇始於上人宣布建院的那一刻。

資源匱乏中起步

本會為籌募慈濟醫院建院基金，首次舉辦大型義賣活動，各界善心人士捐贈珍寶、書畫，並有影視紅星熱心義賣，場面熱烈感人。(1983/11/06；圖片來源：花蓮本會提供)

上人在1979年宣布要在花蓮蓋醫院時，雖然當時的委員們拳拳服膺，但現實是，當時的委員人數，不過才一百多人。尤其原本的資金規劃大約八千萬元，隨著工程逐步落實，實際經費卻增加到八億元。以當時的情況來看，募得的金額，大多為五元、十元，可說是人力不足、資金有限、土地尚未到位，真的是「上無片瓦，下無寸地」。

但我們也有一個很大的契機點。1973年，爆發第一次石油危機後，政府積極推動「十大建設」，這些大規模的基礎建設，為臺灣日後的經濟起飛與產業升級奠定了堅實基礎，也改變了整個社會形態。1979年，臺美斷交，政府推出許多中小型方案，比如推動家庭代工及工廠加工。在這樣的時代背景下，靜思精舍的常住師父們也從事多達二十一種手工，包括製作珊瑚項鍊、加工機體電路，甚至製作高週波嬰兒尿褲。

1984年串珊瑚項鍊，是靜思精舍第17種手工。(圖片來源：花蓮本會提供)

從1979到1989年，整個臺灣的經濟面臨一個大轉變，那時大家也比較有信心，有能力去衝刺。

當時上人給弟子的方向是蓋醫院，這看似不可能的任務，弟子們卻覺得可以給上人信心。當時多是一些家庭主婦，她們去找自己的小孩、找小孩的朋友，會企劃的就做企劃，會設計的設計，有人脈的募款，人才就慢慢聚集起來。

雖然還是有許多人勸上人不要蓋醫院，但上人始終保持樂觀。上人說，就算三位博士蓋不起來，他相信三個歐巴桑一定可以蓋得成。當時那一群年輕人深知募款並非易事，組成了義賣策劃小組，希望透過義賣籌措資金。隨著時間推進，這個小組逐漸轉型成為推動小組，為慈濟志業的後續發展，規劃了宏觀的未來。

自力更生的精舍生活

本身是藝術家，亦是中小企業老闆的張鈞翔師兄，提供蠟燭機檯給靜思精舍。有了機檯，蠟燭品質終於得以穩定控管，並正式對外販售。(攝影：黃淑琴)

在那一群年輕人當中，有一位張鈞翔師兄，特別值得一提。早期精舍常住製作「不掉淚的蠟燭」，除了自用外，更多的是拿來結緣。剛開始是用竹筒、鐵桶作模具，直到大家熟悉的養樂多空瓶，但品質無法保證，好、壞全憑運氣。後來，本身是藝術家，也是中小企業老闆的張鈞翔師兄，提供了蠟燭機檯給靜思精舍。有了機檯，蠟燭的品質終於能夠穩定控管，從而正式對外販售。

靜思精舍21種手工，常住眾自製的小蠟燭，在流通處供會眾請購。(1996/04/29；攝影：釋德宣)

淨斯穀粉的源頭，則是來自靜慮師姊。靜慮師姊向先生談起精舍與上人的身體狀況，由於先生熟悉五穀雜糧，便研發出一種能滋養身體的配方。靜慮師姊和先生因擁有設備與人脈，便向上人建議，由工廠以每包八十元製作穀粉，精舍再以一百元販售，如此每包可增加二十元收入，為精舍提供收入來源。

然而，上人並未同意，而是說：「我們的道場就是自力更生，不是買賣的地方。妳把配方給我們，我們自己來做。」當時慈濟人眾多，精舍物資有限，穀粉最初也多用於結緣，直到1985年才正式流通。精舍常住的生活，也因蠟燭與穀粉的銷售，才逐漸穩定下來。

靜思精舍常住生活，炒豆機用來烘乾薏仁和黑豆、黃豆。(1996/03/17；攝影：黃錦益)

融合古今 佛陀灑淨圖成型

1986年花蓮慈濟醫院啟用時，委員人數已達九百多人。1996年是慈濟三十周年，各方人才幾乎都已聚集，甚至有來自十七個國家的海外慈濟人返臺共襄盛舉。在那次的周年慶，不僅發行郵票，上人更榮獲內政部及僑務委員會頒發的第一等獎章。

這次周年慶，也見證了慈濟史上一項重要突破──首次亮相的「佛陀灑淨圖」。當時許多人請示上人，慈濟究竟是創新還是復古？上人以佛像造型為例指出，魏晉南北朝時期的佛像大多瘦削，而唐朝的佛像則圓潤、福泰。上人認為，進入二十一世紀，我們也應該塑造屬於現代的佛像，因此希望能設計出一尊既古典又現代，兼具東方韻味，同時象徵佛教精神的佛像。

1996年慈濟三十周年，眾人一同見證了歷史上一項重要突破──「佛陀灑淨圖」首次亮相。(圖片來源：擷取自釋德淨簡報)

當時，很多人參與設計，程犁也引薦她的兒子唐暉。唐暉在精舍住了一個多月，深入了解慈濟的精神理念及運作方向後，開始構思與繪製，完成了三十周年慶首次亮相的版本。然而，這個版本仍未完全符合上人的期望，經過不斷的修改與調整，再交由上人審視與修正，反覆來回，歷經四、五年，直到2000年才完成。突破傳統佛教藝術類型的慈濟佛像，就此奠定基礎。

中國大陸藝術家唐暉(右)與父母唐小禾(左)與程犁(中)，是中國知名藝術家，親子三人合作完成板橋靜思堂壁畫創作，為世界上少見之瀝粉彩繪壁畫。(2004/06/17；攝影：林炎煌)

社會進化 考驗組織運作

上人宣布在花蓮建院後，社會上許多青年才俊加入，發揮各自的專長，且適才適所，不斷地推動慈濟志業的運作，也因此讓慈濟在世界上開始產生影響力。慈濟至今已是一個六十年的團體，從最初地方性的佛教慈善組織，發展成跨國的大型非營利組織，過程中擁有許多優勢，但也逐漸面臨各種挑戰。

慈濟走過六十年，從地方佛教慈善組織，發展為跨國大型非營利團體，過程中展現優勢，也逐步面臨各種挑戰。(攝影：賴慧娟)

就目前而言，慈濟最大的優勢是國際影響力。我們走在最前，做到最後，遇到需要支援的地方，會先就地展開行動，若當地資源不足，再整合全球力量提供協助，因此很多地區面對困難時，也會尋求與慈濟合作或請求支援。

然而，經過六十年的運作，慈濟組織規模日益龐大，效率開始受到限制，而組織運作的透明度，也成為當今社會亟欲了解的。因此我們必須思考，如何做到讓大眾清楚明白與安心，在動員力或組織力方面，也能如過往般敏捷、有效率。這是我們目前所面臨的挑戰之一，其二是面臨世代交替的挑戰。臺灣社會逐步邁入老年化，慈濟同樣也面臨如何順利交棒、如何接引年輕人的考驗。

1973年，「摩托羅拉」推出「黑金剛大哥大」，讓電話從有線走向無線。(圖片來源：擷取自釋德淨簡報)

此外，現今社會變化快速，如何與社會接軌，確保組織能永續運作，也是我們要考慮的。以現代人最不可或缺的手機為例。1973年，「摩托羅拉」推出「黑金剛大哥大」，讓電話從有線走向無線。1999年，摩托羅拉進一步改良，推出更小巧的智能型手機，而「諾基亞」卻憑藉著取消天線、簡單設計、親民價格而迅速崛起。

由於摩托羅拉手機的外觀設計，必須經過十三位副總監層層討論與同意才能定案；相較之下，諾基亞只需一位總監即可拍板。兩家公司人才水準差不多，但「行政流程」卻成為關鍵差異。

當iPhone出現時，情況再度重演。諾基亞採用「事業部」的分工模式，導致資源重疊、效率低落，加上部門各自為政，溝通協調耗時，整體運作顯得不夠快速。反觀「蘋果」的組織架構以「功能式」為導向，由賈伯斯整合資源、確立目標，不僅加快決策效率，更勇於創新。因此，決定成敗的不只是組織運作模式，更在於能否善用人才。

善用人才 共築慈濟願景

慈濟六十年來，以佛法精神推動四大志業、八大法印，足跡遍及一百三十六個國家地區。上人奠定基礎，弟子承擔使命，持續精進，永續發展。(攝影：沈冠瑛)

慈濟在佛法精神的推動與落實，正是因為能夠掌握當下的時機、環境與人心，更重要的是，我們的方向正確，有清晰的願景與共同的信念。慈濟發展至今，四大志業、八大法印皆已完備，足跡踏遍全球一百三十六個國家地區，委員、慈誠受證人數將近十萬人，職工人數也達上萬。

上人已為我們奠定了很好的基礎，如何運用這個基礎，持續推展慈濟志業，便是我們這些弟子需要思考與承擔的。一棵大樹，長得再高、再大，還是需要常常修剪，同樣的道理，一個團體經過六十年的發展，不可能十全十美，還是會有很多地方需要修正、改善。

慈濟的發展，是由百工百業的人才凝聚而成，乃至於慈濟宗的永續運作，關鍵在於發揮眾人良能，讓「人心淨化、社會祥和、天下無災」逐步落實。(攝影：康孟華)

回顧歷史脈絡，許多時候，成在人，敗也在人。佛法告訴我們，唯有人道，才能轉變命運、修福修慧、成就大事。既然「人」是世間一切的根本，我們更要好好掌握。

慈濟的發展，是由百工百業的人才凝聚而成，乃至於慈濟宗的永續運作、長遠發展，關鍵仍在於讓眾人的良能得以充分發揮，而「人心淨化、社會祥和、天下無災」的目標，就更能一步步地落實。

（整理自2025年9月3日志工早會）